La resistència és una reacció absolutament normal al canvi. Això és perquè el canvi sempre fa por. Una persona no sap quines conseqüències comportarà i és impossible calcular cada pas a fons.
Parlem de la resistència al canvi. Què hi ha darrere d'aquesta frase misteriosa?
Detecció de resistència
Què és això? El concepte diu que la resistència són accions destinades a retardar o aturar qualsevol innovació. Repetim que la resistència és força comprensible i lògicament justificada. De què hi ha a la base, parlarem a continuació.
Per què la gent es resisteix?
Ara parlem de per què la gent tendeix a resistir-se. Quines són les causes de la resistència al canvi?
La base és la por. La gent té por dels canvis futurs perquè no sap què esperar d'ells. Quan alguna cosa familiar s'enfonsa, sempre fa por. I aquesta és una reacció adequada de la psiqueal que està passant.
El segon punt és l'infantilisme. Pots demostrar a la societat tant com vulguis que tals o tals canvis portaran a una vida millor. Però si la gent mateixa no vol acceptar el nou, preferent seguir el corrent, la resistència al canvi està garantida.
Hi ha tres grans grups de motius pels quals la gent es resisteix activament a alguna cosa nova. Fem una ullada a cadascun.
Motius polítics
Quan es tracta de la resistència al canvi en les organitzacions, les raons polítiques gairebé no encaixen aquí. No obstant això, aquest grup s'anomena exactament així:
- Conflicte creixent entre els seguidors de l'antic i el nou ordre. Això significa que les coalicions influents estan perdent el seu poder anterior. I una amenaça planeja sobre ells. I qui vol perdre influència? D'aquí la resistència activa de la majoria.
- La decisió es pren segons el principi de "suma zero". Els recursos són molt limitats, i la direcció es veu obligada a decidir qui rebrà una gran “base” material i qui en tindrà una de mínima. Comencen les crides per augmentar la productivitat i disminuir els costos i les despeses. Tot això porta a la resistència al canvi per part del col·lectiu.
-
L'acusació dels líders. Està clar que l'equip s'ha d'adaptar a alguna cosa nova. I això és molt difícil de fer moralment. I llavors la gent comença a culpar els líders de tots els pecats mortals. Com si aquest últim comencés una reconstrucció per amagar qualsevol defecte o arreglar forats en el pressupost "saquejat". Quan una personaés responsable de manera independent dels problemes que han sorgit, li costa molt reconstruir psicològicament.
Motius tècnics
Què passa amb les raons de la resistència al canvi en una empresa industrial, per exemple? Ells, com en qualsevol altra organització, estan causats per tres factors. Hem revisat un d'ells. Ara parlem del segon, anomenat "tècnic".
Aquests inclouen:
- Els hàbits de l'equip. Imagineu que la gent ha estat resolent aquest o aquell problema que se'ls planteja d'una manera durant força temps. I ara es veuen obligats a canviar ràpidament d'aquesta manera, a mirar les tasques plantejades des d'un altre angle. Per descomptat, això provocarà resistència al canvi.
- Por al futur. Això ja ho hem comentat. Per exemple, quan una empresa s'està informatitzant i els empleats d'edat avançada no han vist aquestes màquines, comencen a ressentir-se, resistint amb totes les seves forces els canvis que s'acosten.
Motius culturals
Parlem de les causes de la resistència al canvi, anomenades "culturals".
El fet és que els equips tenen els seus propis valors. Ja estan establerts i difícils de trencar. El segon punt és una mirada al passat. I el tercer: un clima massa sec (en el sentit figurat de la paraula). Tanmateix, parlem de tot en ordre:
- Filtres culturals. Sona molt bé, però hi ha moltes "trampes". Com s'ha esmentat anteriorment, cada organització té la seva pròpia culturavalors. Tant en l'equip individual com en el conjunt de l'organització. Són la definició de com la gent percep les innovacions. A grans trets, tots els membres de l'organització es divideixen en completament "tossuts", és a dir, incapaços d'acceptar innovacions, i més encara, treballar en un entorn diferent. I, en conseqüència, per a aquells que estan oberts a tot el nou, feliços d'aprendre i treballar en un entorn canviat.
-
Mirant enrere. "I era millor abans…" - una dita preferida de la generació més gran. Millor o no millor - encara no se sap del tot. És que els mètodes utilitzats en el passat són coneguts. Per tant, sembla que eren millors.
- El clima a l'organització no és gens propici al canvi. Aquí és on comença la resistència activa al canvi, individual i organitzativa. És a dir, tant els individus com el conjunt del col·lectiu s'oposen. Encara és possible superar el primer. Quan hi ha una resistència unida, és millor posposar els canvis i centrar-se en crear un clima millor.
Què cal fer?
Vam descobrir què és la resistència al canvi. Ara parlem del que haurien de fer els líders si aquest fenomen es produeix a l'equip.
Cal identificar clarament un equip capaç d'acceptar els canvis. És cruel, però és impossible. La resta s'haurà de dir adéu. El cas és que les innovacions "de cap dura" sempre endarrereixen. No els agrada alguna cosa, alguna cosa els fa por. Sigui quins siguin els canvis que es proposin, els que no són capaços d'acceptar-los mai ho faransatisfet.
La segona etapa és una discussió amb l'equip de temes que es veuen afectats pels canvis. Abans d'això, els líders estudien els valors culturals de l'equip. I només després d'això podran entendre què es pot tocar i què és desitjable deixar en la forma a la qual la gent està acostumada.
Sota les armes de la psicologia
I ara parlem dels aspectes psicològics que afecten els àmbits organitzatiu i econòmic. Després de tot, són els primers afectats pels canvis.
Com superar la resistència al canvi en una organització? Mira'ls a través del prisma de la psicologia.
Hi ha tres components psicològics:
- Llest per innovar.
- Adaptació a noves condicions.
- Activitat.
No està clar què hi ha darrere d'aquestes paraules. Ara analitzarem cada línia en detall.
Llest per innovar
Resistència al canvi: com superar-lo? Abans de parlar-ne, hauríeu d'entendre els components que us ajudaran a superar-lo. Per tant, estem parlant de la preparació per a la innovació. Vol dir, en primer lloc, sistemes de motivació.
Diguem que els canvis estan a punt d'entrar en vigor. Els empleats de l'organització tenen la motivació per acceptar-los? Quin és el benefici per a ells dels "superats" del líder? Per exemple, s'ofereix als empleats més grans que dominin l'ordinador. I ho heu de fer durant l'horari laboral o demorar-vos després. Sense copagaments.
Volen perdre el seu temps lliure o estar dividits entre les seves responsabilitats laborals i estudiar la "llauna"? Fins i tot sense ànims? Amb prou feines. És per això que cal tenir en compte el sistema d'incentius que fomenta l'adopció d'innovacions.
Fitness
Què passa amb la resistència al canvi i com superar-lo? Tot és bastant senzill si es calculen les possibles conseqüències i les prevés. Per exemple, és molt fàcil predir l'adaptabilitat dels empleats de l'organització a les noves condicions. Només respon les preguntes:
- La gent té els coneixements suficients per adaptar-se al nou entorn? O haureu de dedicar temps i determinats recursos materials a la formació?
- Les habilitats de l'equip són coherents amb l'esquema que la direcció de l'organització vol implementar?
- La gent té prou experiència com per facilitar-los que comencin a treballar amb innovacions?
Si aquestes preguntes es responen positivament, aleshores superar la resistència amb una presentació competent dels arguments i el suport de l'equip no serà difícil.
Activitat
Vam parlar de la resistència al canvi. I els seus tipus poden ser diferents. I ara la conversa tractarà de superar aquesta resistència. S'han considerat els dos primers grans grups de components psicològics, l'últim es manté.
Aleshores, què és l'activitat? Es refereix a les accions, fets i activitats a les quals es dirigeixcreant condicions còmodes per a tu i els teus companys. Per descomptat, un treballador individual pensa més en si mateix. Quant li agrada el nou, està preparat per actuar per posar-se còmode el més aviat possible?
Els coneixements, la capacitat d'actuar i els desitjos són diferents per a cadascú. I sobre la base d'això, es distingeixen els tipus psicològics de persones amb qui pots treballar en condicions d'innovacions. Però també hi ha una categoria de persones que no poden adaptar-se als canvis.
Tipus psicològics
Vam parlar del fenomen de la resistència al canvi, l'essència, els tipus i les formes. Si hi ha resistència, cal que hi hagi una lluita. Però amb qui, com i val la pena?
Per què vam tocar el tema dels tipus psicològics d'empleats? Perquè amb un d'ells pots "cuinar farinetes". I hauràs d'acomiadar-te dels altres si la direcció de l'organització no vol rebre periòdicament "els radis al volant". A més, tant en forma oberta com amb l'ajuda del mètode "ganivet a l'esquena". Les persones que no poden aprendre alguna cosa nova, no volen acceptar innovacions, són capaces de tanta mesquinesa que els líders ni tan sols podrien somiar.
Va ser una "digressió lírica". Torna als nostres tipus de personalitat:
- "Per reformes". Aquesta gent està per a qualsevol innovació. Contribueixen activament a la implementació de noves reformes i estan preparats per a un estudi en profunditat de les mateixes. Aquests empleats aprofundeixen activament en les innovacions, anhelen el canvi. I el més important, són capaços de treballar de manera ràpida i eficient en un entorn nou. Aquest tipus és el líder de l'equip.
- "Sembla que." Aquests companys no organitzaran reformes. S'adapten fàcilment al nou i aprofundeixen en els canvis. Però no volen actuar pel seu compte.
- "Vull, però no ho sé." Aquests empleats poden aprendre alguna cosa nova. A més, anhelen reformes amb tot el cor. Però assumir la reorganització està fora de qüestió. I no és mandra, aquesta gent sap com actuar. El cas és que no tenen prou habilitats i coneixements per a aquestes accions.
- "A través de les dents". persones que aixequen peses. S'oposen a alguna cosa nova. Encara que s'endinsen fàcilment en les innovacions, treballen amb calma en un entorn canviat. Però balbucejaran, murmuraran, negaran el canvi amb tota la seva essència.
- "No té sentit." No s'ha d'esperar gaire retorn d'aquests companys. Volen un canvi i fins i tot intenten promoure-lo. Però més aviat lent, per això és extremadament difícil adaptar-se a les innovacions. Aprofundir en innovacions per a aquests empleats és tot un problema. Els f alten habilitats i intel·ligència.
- "La meva cabana és a la vora". Persones molt intel·ligents, s'adapten a les innovacions de manera ràpida i senzilla. Posseir les habilitats i els coneixements necessaris per a les reformes. Però mai actuaran, prenen una actitud d'esperar i veure.
- "Els cecs". No saben res, no tenen el cervell per ajudar amb la reorganització. Però no discutiran, van on els indiqui. I si ajudes aquests empleats, no hi ha preu per a ells. Sempre i en tot donen suport als líders, es dediquen a l'empresa ino pots esperar cap truc d'ells.
- "Malvat però silenciós". Em recorda a un gos del pati del darrere. Va sortir corrent, va bordar i, amb la cua entre les cames, va córrer imprudentment per la cantonada salvadora. També ho són aquests empleats. Són persones molt competents, però més aviat mesquines. No volen actuar per principis, però intenten posar radis a les rodes. Et molesten amb plorar i queixar-te del mal que aniran a ser les coses.
- "Oponents passius". Aquests no ploren, protesten en silenci, sense fer cap mal. Aquestes personalitats tampoc aporten gaires beneficis. No saben res, no volen aprendre coses noves. Amb habilitat i experiència, també estan ajustats. Però almenys no es permeten discutir ni plorar.
- "Oponents actius". Els pitjors empleats mai. No saben res, no tenen absolutament cap habilitat. L'aprenentatge està fora de qüestió. La gent no s'esforça gens pel desenvolupament, tot els convé. A més dels canvis que s'estan iniciant a l'empresa, és clar. Aquí és on comença la rebel·lió. Aquests empleats resisteixen la innovació amb totes les seves forces.
Accions del líder
Què hauria de fer la direcció davant la resistència al canvi? En primer lloc, cal fer una mirada sobria a l'equip. I si hi ha persones que creen obstacles a les innovacions, però al mateix temps no representen un valor, desfer-se'n. És més fàcil reclutar gent nova i formar-la "per tu mateix" que tractar amb aquells que no entenen res de la feina,però s'oposa a la innovació.
El segon punt és l'anàlisi de la situació. Es tracta d'una "reunió de planificació" a la qual han d'estar presents la resta de membres de l'equip. Aquí es comenten els racons afilats, els líders transmeten als seus subordinats la necessitat de certes reformes. Assegureu-vos d'explicar per què són necessaris. Els líders han d'estar preparats per a les preguntes més inesperades. El més important és poder-los respondre correctament. Queda clar que el coneixement superficial i la incapacitat per explicar no funcionaran aquí.
I el tercer punt és el desenvolupament d'un sistema de motivació. I preferiblement en termes monetaris. Això pot ser bonificacions, augments salarials per als empleats especialment actius, subvencions en efectiu en el moment de la formació. És important que l'equip estigui motivat i disposat a aprendre coses noves.
Conclusió
Told a l'article s'ha aplicat a la pràctica durant més d'un any. En moltes formacions empresarials per a directius, es presenten aquests esquemes i es diu que hi ha resistència al canvi, com hauria de treballar un directiu amb ell si es troba en aquesta situació. Els esquemes que s'ofereixen a les formacions s'han demostrat, són molt efectius.
Quan planifiqueu dur a terme reformes en una organització, tingueu en compte el clima de l'equip. N'hem parlat a l'article, però m'agradaria centrar-me en aquest detall. Si el clima no és propici per a la innovació, cap sistema de motivació i recompensa no ajudarà.
